絲襪

　　GaryHamel、Polly LaBarre、CarolRozwell、Michele Zanini
　　在過去十年中，由於數碼、社交網絡、移動技術的發展，個人的自由得到極大拓寬——人們可以自由自在地跟世界任何角落的任何人取得聯絡；可以根據價值，而非地理位置，作出貢獻和產生影響；可以自由地創作和表達自我；可以自由地選擇購買什麼、加入某個社群或者致力於什麼事業；可以自由地挑戰、表達和暢所欲言。
　　感謝數字技術和社交網絡，我們在個人生活中有了更多的選擇；但在工作方面卻還顯得不夠。當然，很多公司採取了“企業2.0”技術，以及鼓勵內部協作和外部聯絡的軟件工具，但這些工具實際上並沒有增加雇員的自主。
　　這並不令人驚訝。世界上大多數組織機構的原則是使標準、專門、可預測性和效率最大化。換句話說，企業是為了控制而設計的——控制人力、信息和預算。控制是很重要的。但在太多情況下對論資排輩和服從的追求，損害了創新的動力，而唯有創新才是在21世紀通往成功的法寶。為了應對無窮無盡的變化浪潮，弱者被擠壓出邊緣的殘酷競爭，一切價值的商品化，企業領導必須把註意力從規範秩序、最小化離經叛道的行為，轉移到釋放員工的能力。與此同時，領導人必須更透明和可信賴。
　　為了使機構組織靈活創新、富有吸引力，企業中的個體需要自由。他們必須能追求自己的激情、實驗新的想法、忽略等級制度、下一點小小賭註、挑戰傳統思維、選擇自己的工作內容，甚至可以選擇自己的領導。
　　假如工作中沒有自由，就很少會有主動性、創造力和激情。這就是為什麼自由不應該是一種奢侈品；它不應該是少量發放、緩慢增加的特權品。自由是一種權利。當然，隨著自由而來的是責任。但在實踐中，大多數組織機構長於責任，卻缺少自治。在充滿創造性的經濟中，公司要興旺發達，員工就必須可以：
　　1、自由地聯絡。在太多情況下，某個人的合作和交流受到組織和嚴格的角色定位的限制，這樣就孤立了個人和想法。有些時候，接觸到你的特定圈子以外的人的唯一途徑，是努力堅持自己的想法，超越那些消磨動力的行政管理系統。社交網絡提供了直接、透明、人與人之間的聯繫。
　　2、自由地作出貢獻。在太多企業中，個人的專門技能是假定的，一個人需要提供的東西，與他們的職位與等級密切相關。結果，假如有天賦和激情的人，並不合適他們的“日常工作”，他們也充其量敷衍了事，無法積極貢獻自己的力量，最槽糕的是，他們也無法涉足其他領域。那些懂得如何釋放和勒住這些能力的領導人會贏得成功。
　　3、自由地創造。大多數企業在結構和文化上，傾向於不冒風險。當然，創造來自提出問題、打破規則、嘗試新鮮事物。很少有企業培養出了即興創作或實驗創新的愛好或技能，大多數沒有機制來消化發明創造可能帶來的失敗，也沒有對成功的獎勵。另外，很少企業有閑暇時間、多餘資源和機制來鼓勵員工探索新方向。結果呢？造成各種惰性、害怕、視野狹隘、墨守成規。另外一方面，那些歡迎打破常規的新想法的企業，就會收穫不同尋常的報償。
　　4、自由地選擇。工作的角色和任務通常是自上而下傳達的，經常限制於狹隘的職責範圍。能承擔責任的成年人，可以在周末選擇一份債權或購買一輛新車，一定也可以獲准有一個新辦公椅、計劃一個假期或嘗試一種新技術。最生機勃勃的企業，能讓員工自由選擇工作的地點、工作的時間、工作的方式、工作的伙伴，以及工作的內容。
　　5、自由地挑戰。大型的企業對不容易適應環境的人和富有煽動性的人來說會感到不舒服，因為這樣的環境不會鼓勵不同意見，個性容易受到擠壓。然而，正是那些挑戰規則、藐視傳統、經常質疑的人創造了未來。企業必須容納那些持不同意見和異於常人的人，以適應環境可能帶來的變化。
　　在組織內部打開束縛、獲取自由，是一項艱難的挑戰，因為這意味著拆開植根在管理原則和實踐深處的東西。感謝數字技術，我們可以想象有那樣的機構組織，它們龐大卻不官僚，全神貫註、富有效率卻不失靈活，秩序井然卻不降低人們的自信心。我們相信通過新興的數字技術和開放、多樣化和機動靈活的原則，我們就能創造新型的更加自主的管理機制。
　　（原標題：技術時代，尋找工作的自由）